Кіруем колькасцю персаналу

Наша команда-партнер Artmisto

Сёння многія прадпрыемствы сутыкаюцца з задачай аптымізацыі колькасці персаналу. Пра тое, як і дзе знайсці рэзерв для скарачэнняў і як выйсці на аптымальную колькасць, HRT распавялі Рыгор Фінкельштэйн і Ілля Цапін.

Якія метады ў асноўным выкарыстоўваюць кампаніі сёння, каб аптымізаваць колькасць?

Рыгор Фінкельштэйн: Абсалютная большасць кампаній праводзіць аптымізацыю па метадзе разнарадкі. Кіраўніцтва кампаніі выдае загад аб скарачэнні 10% ці 20% супрацоўнікаў у канкрэтныя тэрміны. Гэты загад прымаецца да выканання. Менеджэры структурных падраздзяленняў ламаюць галовы над спісамі скарачаных супрацоўнікаў. Пры наяўнасці ціску «зверху» спісы неяк фармуюцца да пэўнай даты, а пры адсутнасці такога ціску - працэс звычайна зацягваецца.

Ілля Цапін: У цяжкай фінансавай Сіту-цыі разнарадкі могуць паступаць да таго часу, пакуль адмоўны эфект ад скарачэнняў не становіцца відавочным і ня перавешвае станоўчы. У выніку нярэдка атрымліваецца, што адна частка падраздзяленняў (тыя, у каго колькасць першапачаткова была завышанай) да гэтага часу маюць залішняя колькасць персаналу, а іншыя падраздзяленні, колькасць у якіх першапачаткова была блізкая да аптымальнай, ужо не могуць эфектыўна працаваць. Тыя арганізацыі, якія вырашылі не выкарыстоўваць разнарадку, а выйсці на разліковую колькасць больш дакладнымі метадамі, сутыкаюцца з цяжкім пытаннем выбару метадалогіі.

Якія падыходы да аптымізацыі колькасці акрамя разнарадкі сёння выкарыстоўваюцца? У чым іх перавагі і недахопы?

Рыгор Фінкельштэйн: На сённяшні дзень існуе тры асноўных метаду, якія дазваляюць разлічыць аптымальную (нарматыўную) колькасць. Усе яны маюць свае моцныя і слабыя бакі.

Ілля Цапін: Адзін з найбольш распаўсюджаных метадаў нармавання - Бенчмаркетынгу. Ён грунтуецца на параўнанні колькасці персаналу ў падраздзяленнях кампаній, вядучых падобны тып бізнесу.

Перавага Бенчмаркетынгу - у лёгкасці правядзення і малой працаёмкасці. Аднак сам па сабе Бенчмаркетынгу з'яўляецца вельмі грубым, недакладным метадам. Яго выкарыстанне нярэдка прыводзіць да таго, што параўноўваюцца ня супастаўныя па тэхналогіях і бізнес-працэсаў прадпрыемствы і падраздзялення. Напрыклад: у сярэднім па расейскім кампаніям вядома суадносіны: 2,3 спецыяліста HR-службы на кожныя 100 супрацоўнікаў. У заходніх кампаніях гэты паказчык істотна менш. Прычыны ляжаць як у галіне лепшай арганізацыі працы і больш высокім узроўні аўтаматызацыі, так і ў іншых галінах, напрыклад, функцыя разліку заробкаў у расійскіх кампаніях звычайна ўваходзіць у HR, а ў заходніх - не.

Рыгор Фінкельштэйн: Іншы метад, Аперацыйнае нармаванне, адрозніваецца ад Бенчмаркетынгу вельмі высокай дакладнасцю, але і надзвычай высокай працаёмкасцю. Пры Аперацыйныя нарміраванні бизнеспроцесс разглядаецца як сукупнасць элементарных аперацый (этапаў). Падчас такіх аперацый вядома з спецыяльных даведачных табліц або атрымана з дапамогай хронаметражу. Выдаткі часу па працэсу вызначаюцца як сума часу аперацый, з якіх ён складаецца. Напрыклад: Працэс апрацоўкі дэталі разбіваецца на элементарныя дзеянні: аператар бярэ нарыхтоўку са стала (у межах дасяжнасці), робіць 10 крокаў, замацоўвае нарыхтоўку ў трымальніку аўтаматычнага станка і вяртаецца назад да стала. Для кожнай аперацыі з табліцы вызначаецца індэкс - стандартны час, вымеранае ў 10-4 гадзіны.

Колькі трэба часу, каб вызначыць нарматывы для адной пасады з дапамогай метаду аперацыйныя нармавання?

Рыгор Фінкельштэйн: Ад паўдня да двух дзён на адно працоўнае месца.

Мяркуючы па Вашых словах Бенчмаркетынгу - занадта грубы, прыблізны метад, а Аперацыйнае нармаванне патрабуе шмат часу. Як знайсці «залатую сярэдзіну»?

Рыгор Фінкельштэйн: У «ЭКОПСИ Кансалтынг» распрацаваны такі метад. Ён атрымаў назву факторная нармаванне. Пры выкарыстанні гэтага метаду ў кожным вытворчым працэсе вылучаюцца фактары, якія ўплываюць на працавыдаткі (клю-чевые фактары працавыдаткаў, КФТ). Як правіла, такіх фактараў у працэсу некалькі. Імі бываюць вынікі працэсу і іншыя характарыстыкі. Напрыклад, фактарамі працавыдаткаў па працэсе кіравання персаналам для нафтаздабываючай галіны будуць: сярэднегадавая колькасць персаналу, колькасць прынятых супрацоўнікаў, колькасць навучаных супрацоўнікаў, колькасць вахтовиков, колькасць юрыдычных асобаў і іншыя.

Пасля таго, як фактары вызначаны, разлічваюцца каэфіцыенты, г.зн. ступень уплыву кожнага з фактару на колькасць персаналу. Для гэтага «мы ідзем ўглыб» і раскладваем працэс на больш дробныя працэсы. Наша мэта - дайсці да такіх дробных працэсаў, на якія будзе аказваць уплыў толькі адзін фактар. Напрыклад, возьмем такі працэс як рэкрутынгу супрацоўнікаў. Ён складаецца з пошуку і запрашэння кандыдатаў, правядзення ўваходных інтэрв'ю, афармлення прынятых людзей (кадравае справаводства) і да т.п. Нам трэба зразумець, колькі ў ўнутранага рекрутеры сыходзіць часу (чалавекагадзін) у год на правядзенне ўваходных інтэрв'ю.

Для разліку каэфіцыента мы дзелім колькасць чалавекагадзін на аб'ём па фактары - у дадзеным выпадку, колькасць найманых супрацоўнікаў.

Для чаго патрэбен каэфіцыент?

Рыгор Фінкельштэйн: Для таго, каб стварыць матэматычную мадэль разліку неабходнай колькасці супрацоўнікаў у падразьдзяленьні. Так, для нашага прыкладу з кіраваннем персаналам мадэль будзе выглядаць наступным чынам: сярэднегадавая колькасць супрацоўнікаў X каэфіцыент 1 + колькасць нанятыхлюдзей X каэфіцыент 2 ... і гэтак далей.

Гэтай мадэлі досыць, каб разлічыць колькасць для падраздзяленняў?

Ілля Цапін: Не зусім. Калі ў кампаніі ёсць вялікая колькасць філіялаў з супастаўнымі падраздзяленнямі, то параўнанне працавыдаткаў па вылучаных фактараў дазволіць убачыць «лідэраў» і «адстаючых» па прадукцыйнасці.

Кампаніі атрымліваюць магчымасць адразу выставіць нормы. Існуе два падыходу.

Прыняць за норму колькасці сярэдняе значэнне. (Мал 1) Тады подразделениямлидерам дадаюцца людзі, а ў адстаючых - скарачаюцца. Такі падыход мае сэнс выбіраць у тым выпадку, калі ў лідэраў выяўляецца найгоршае якасць выканання працэсу.

Калі ж лідэры не губляюць у якасці, то нормы выстаўляюцца на базе лідэраў, г.зн. усе філіялы, акрамя лідзіруючых, атрымлiваюць заданне на зніжэнне колькасці, што стымулюе іх кіраўнікоў да павышэння прадукцыйнасці працы і інтэнсіўнае навучанне ў лідэраў. Такі падыход найбольш эфектыўны, калі, як гэта часта бывае, асноўнай прычынай раздзімання штатаў у адстаючых з'яўляецца залішняя бюракратызацыя.

Так факторная нармавання досыць ці не?

Рыгор Фінкельштэйн: Часцей за ўсё - не.

Таму што нават «лепшыя практыкі» ў кім-пании могуць быць не аптымальнымі і значна адставаць ад практык у іншых прадпрыемствах. Акрамя таго, не ў кожнай кампаніі ёсць філіялы і аднатыпныя падраздзялення. Тады факторная нармаванне не зможа гарантаваць аптымальнасць нарматываў. Але ў нас ёсць рашэнне для такіх выпадкаў.

Якое?

Рыгор Фінкельштэйн: Насамрэч, ні адна з пералічаных методык не з'яўляецца эфектыўнай у адзіночку.

Аперацыйнае нармаванне, нягледзячы на ​​сваю дакладнасць, мае досыць высокі кошт, таму выбіраць яго ў якасці адзінага метаду не эфектыўна. Хоць ёсць сусветна вядомыя кампаніі, такія як Daimler і Saab, для якіх гэты метад з'яўляецца асноўным. Бенчмаркетынгу мае недастаткова высокую дакладнасць для рэальнага выкарыстання ў бізнэсе, таму выкарыстоўваць яго асобна ад іншых метадаў практычна немагчыма, хоць існуе спецыфіка вытворчасці, пры якой гэты метад можа быць больш-менш прымяняецца. Напрыклад, здабываюць, асабліва нафтавыя, кампаніі арыентуюцца на яго. Для многіх прадпрыемстваў факторная нармаванне, нягледзячы на ​​баланс кошту і дакладнасці вынікаў, само па сабе не дасць выразных арыентыраў на тое, якімі аптымальныя нарматывы павінны быць.

Выходзіць, трэба выкарыстоўваць некалькі метадаў? Камбінаваць?

Ілля Цапін: Так, максімальны эфект-ным з'яўляецца камбінаванае выкарыстанне методык. Мы гатовыя прапанаваць логіку, якая здаецца нам аптымальнай і дае найбольшы эфект ад прымянення. У першую чаргу мы прапануем провада-дзіць факторная нармаванне. Яго вынікам становіцца разуменне нашай прадукцыйнасці працы. Узнікае пытанне: наша прадукцыйнасць - гэта шмат ці мала? Бо адштурхваючыся ад сітуацыі ў кампаніі, вы не заўсёды дакладна ведаеце, ці ёсць рэзерв для павелічэння прадукцыйнасці і дзе ён ляжыць. Таму далейшае прымяненне бенчмаркетынгу дазволіць параўнаць нашы працавыдаткі па працэсам і нашу прадукцыйнасць з кампаніямі-бенчмаркаў.

Атрымліваецца, што бенчмаркетынгу ўсё ж неабходны?

Ілля Цапін: Бенчмаркетынгу - гэта аналіз, які дае шмат ежы для разважанняў. Яго выкарыстанне пасля факторная нармавання становіцца максімальна карэктным, бо праводзіцца не агульная грубае параўнанне, як звычайна робіцца ў Бенчмаркетынгу, а супастаўляюцца працавыдаткі і прадукцыйнасць з улікам фактараў.

Рыгор Фінкельштэйн: Для таго каб Бенчмаркетынгу быў прадуктыўны, неабходна правільна выбраць кампаніі, з якімі будзе рабіцца параўнанне. Магчымыя два варыянты: з лідэрамі індустрыі (тымі, на каго вы хочаце быць падобнымі) або асноўнымі канкурэнтамі. У ідэале трэба выкарыстоўваць дадзеныя лідэраў - часцей заходніх кампаній, такім чынам, ацэньваючы сябе з пункту гледжання агульнасусветнага вопыту. Аднак гэтыя звесткі не заўсёды даступныя. Яшчэ адным істотным абмежаваннем з'яўляецца магчымае радыкальнае адрозненне заходніх і расійскіх тэхналогій. У гэтым выпадку вынікам бенчмаркетынгу будуць дадзеныя аб узроўні тэхналагічнай адсталасці, якія ніяк не дапамогуць пры нарміраванні. Таму часта бенчмаркетынгу праводзіцца з кампаніямі-канкурэнтамі.

Знайсці дадзеныя па вылучаных фактараў працавыдаткаў аб кампаніі-канкурэнце таксама даволі складана. Што рабіць?

Рыгор Фінкельштэйн: Так, гэта сапраўды не проста. Але калі вы гэта зрабілі, вынік параўнання будзе каштаваць выдаткаваных высілкаў. Вы зразумееце, якія дакладна працэсы арганізаваны не аптымальна і наколькі яны не аптымальныя. Менавіта таму мы лічым, што Бенчмаркетынгу неабходна праводзіць толькі пасля факторная нармавання.

Калі ў ходзе бенчмаркетынгу вы бачыце, што вынікі факторного нармавання блізкія да дадзеных кампаній-бенчмаркаў, можна смела выкарыстоўваць апошнія ў якасці выніковых нарматываў для прадпрыемства. Далейшы аналіз з'яўляецца залішняй.

Добра. А што рабіць, калі яны кардынальна адрозніваюцца?

Рыгор Фінкельштэйн: У такім выпадку непасрэдна выкарыстоўваць гэтыя паказчыкі прадукцыйнасці працы як нарматывы - небяспечна. Трэба высветліць прычыну такога разыходжанні. Для гэтага падстава Аперацыйнае нармаванне.

Ілля Цапін: Наогул, Аперацыйнае нармаванне ўжываецца ці калі гэта метадалагічна апраўдана, ці калі бенчмаркетынгу выявіў, што прадукцыйнасць працы па працэсу можа быць значна вышэй, г.зн. ваш працэс арганізаваны не аптымальна. Выяўленне такіх патэнцыйных для аптымізацыі месцаў становіцца магчымым дзякуючы таму, што пры Аперацыйныя нарміраванні мы аналізуем кожную, нават самую нязначную аперацыю, што ўваходзіць у працэс, а таксама паслядоўнасць аперацый. Іншымі словамі, выяўляем ўчасткі працэсу, на якіх арганізацыя працы можа быць пабудаваная лепш за кошт скасавання лішніх аперацый і скарачэння часу пры змене паслядоўнасці вытворчага цыклу. Прыклад: групоўка аднатыпных дзеянняў зніжае час на пераход работніка ад аднаго станка да іншага.

Ужыўшы тры метаду, кампанія атрымала даволі вялікі масіў дадзеных. Што з імі рабіць далей? Як прымаць рашэнне?

Ілля Цапін: Фактычна, у нас на руках ёсць чатыры тыпу дадзеных.

З дапамогай факторного нармавання мы атрымалі:

сярэднюю прадукцыйнасць па працэсам у вашай кампаніі;

лепшыя паказчыкі прадукцыйнасці па працэсам сярод аднатыпных падраздзяленняў на вашым прадпрыемстве (калі такія існуюць).

З дапамогай Бенчмаркетынгу:

паказчыкі кампаній-бенчмаркаў; працэсы, па якіх вы ад іх адстаяце і ступень адставання.

З дапамогай аперацыйнага нармавання:

нарматывы для шэрагу працэсаў, якія запатрабавалі пільнай увагі з-за разыходжанняў з нарматывамі компанийбенчмарков.

Рашэнне аб тым, які нарматыў выкарыстоўваць па выніках праведзенай работы, з'яўляецца складаным кіраўніцкіх рашэннем.

(Мал 2) Наўрад ці варта наўпрост выкарыстоўваць вынікі аперацыйнага нармавання, так як яны разлічаны для ідэальнай арганізацыі працы. Напрыклад, у сітуацыі отсутст-Вія прастояў. Але не варта браць і вынікі ніжэй лепшых практык унутры самога прадпрыемства. Канчатковае рашэнне - гэта узважанае асэнсаванне ўсяго комплексу вынікаў прымянення трох метадалогій.

Як доўга можна выкарыстоўваць нормы колькасці, атрыманыя ў ходзе нармавання?

Ілля Цапін: Эфектыўна планаваць колькасць прадпрыемства на аснове атрыманых вынікаў можна на працягу некалькіх гадоў. Але пры карэнных зменах у тэхналогіі вытворчасці і радыкальных перабудовах бізнес-працэсаў становіцца неабходны перагляд нарматываў.

прыклад:

Факторная нармаванне працэсу запаўнення працоўнай кніжкі паказала, што гэты працэс займае ў супрацоўнікаў кадравай службы 38 хвілін. У кампаніі са падобнай тэхналогіяй кадравага справаводства гэты ж працэс займае 15 хвілін.

Каб высветліць прычыну моцнага разыходжанні фактычнага часу запаўнення, было праведзена аперацыйнае нармаванне. Высветлілася, што працэс запаўнення працоўнай кніжкі можа займаць 7 хвілін, пры тым, што супрацоўнік здзяйсняе толькі аперацыі, якія накіраваны на дасягненне выніку працэсу і робіць гэта з аптымальнай для чалавека хуткасцю.

Прычына таго, што рэальны час запаўнення працоўнай кніжкі істотна перавышае нарматыў, атрыманы аперацыйным нармаваннем, - у неаптымальнай хуткасці здзяйснення аперацый: супрацоўнікі кадравай службы пры запаўненні працоўных кніжак пераносяць частка дадзеных з працоўнай кніжкі ў інфармацыйную сістэму занадта павольна, бо не валодаюць навыкам машынапісу: яны да гэтага часу друкуюць "двума пальцамі».

Рашэнне кіраўніцтва:

Прыняць патрабаваны нарматыў роўным 22 хвілінам (сярэдняе вынікаў факторного і аперацыйнага нармавання);

Навучыць супрацоўнікаў кадравай службы машынапісу;

Па заканчэнні навучання знізіць нарматыў па працэсе.