Zarządzaj liczbą pracowników

Наша команда-партнер Artmisto

Obecnie wiele przedsiębiorstw stoi przed zadaniem optymalizacji zatrudnienia. O tym, jak i gdzie znaleźć rezerwę na redukcje i jak osiągnąć optymalną liczbę, HRT opowiedzieli Gregory Finkelstein i Ilya Tsapin.

Jakie metody wykorzystują dziś firmy do optymalizacji liczb?

Grigory Finkelstein : Bezwzględna większość firm jest zoptymalizowana zgodnie z metodą alokacji. Kierownictwo firmy wydaje polecenie zmniejszenia 10% lub 20% pracowników w określonym przedziale czasowym. To zamówienie jest akceptowane do realizacji. Menedżerowie jednostek strukturalnych łamią głowy nad listami zmniejszonych pracowników. Kiedy istnieje presja „z góry”, listy są w jakiś sposób tworzone w określonym terminie, a przy braku takiego ciśnienia proces jest zwykle opóźniony.

Ilya Tsapin : W trudnej sytuacji finansowej lista dystrybucyjna może przyjść, dopóki negatywny efekt cięć nie stanie się oczywisty i nie przeważy pozytywnego. W rezultacie często okazuje się, że jedna część dywizji (tych, których liczba była początkowo przeszacowana) nadal ma nadmierną liczbę personelu, a inne jednostki, których liczba początkowo była zbliżona do optymalnej, nie mogą już działać skutecznie. Organizacje, które zdecydowały się nie korzystać z listy dystrybucyjnej, ale dotrzeć do szacowanej liczby bardziej precyzyjnymi metodami, stoją przed trudną kwestią wyboru metodologii.

Jakie podejścia do optymalizacji liczby innej niż dzisiejsza lista dystrybucyjna? Jakie są ich zalety i wady?

Grigorij Finkelstein : Do tej pory istnieją trzy główne metody obliczania optymalnej (normatywnej) liczby. Wszyscy mają swoje mocne i słabe strony.

Ilya Tsapin : Jedną z najczęstszych metod wyceny jest Benchmarking. Opiera się na porównaniu liczby pracowników w oddziałach firm prowadzących podobny rodzaj działalności.

Zaletą benchmarkingu jest łatwość wdrożenia i niska intensywność pracy. Jednak samo benchmarking jest bardzo niegrzeczną, niedokładną metodą. Jego użycie często prowadzi do tego, że porównuje się przedsiębiorstwa i podziały, które nie są porównywalne pod względem technologii i procesów biznesowych. Na przykład: średnio rosyjskie firmy znają stosunek: 2,3 specjalisty HR na 100 pracowników. W firmach zachodnich liczba ta jest znacznie mniejsza. Powody leżą zarówno w zakresie lepszej organizacji pracy, jak i wyższego poziomu automatyzacji, aw innych obszarach, na przykład, funkcja listy płac w rosyjskich firmach jest zazwyczaj zawarta w HR, aw przypadku zachodnich nie.

Gregory Finkelstein : Inna metoda, operacyjna standaryzacja, różni się od Benchmarkingu bardzo dużą dokładnością, ale także bardzo wysoką intensywnością pracy. W rozporządzeniu operacyjnym proces biznesowy jest uważany za zbiór podstawowych operacji (etapów). Czas takich operacji jest znany ze specjalnych tabel referencyjnych lub uzyskany za pomocą pomiaru czasu. Czas spędzony na procesie jest definiowany jako suma czasu operacji, z których się składa. Na przykład: Przetwarzanie części jest podzielone na działania podstawowe: operator pobiera przedmiot ze stołu (w zasięgu), wykonuje 10 kroków, zabezpiecza przedmiot w uchwycie automatu i wraca do stołu. Dla każdej operacji z tabeli określa indeks - standardowy czas, mierzony w 10-4 godzinach.

Ile czasu zajmuje ustalenie standardów dla jednej pozycji przy użyciu metody racjonowania operacyjnego?

Grigorij Finkelstein : Od pół dnia do dwóch dni na pracę.

Sądząc po słowach, benchmarking jest zbyt szorstki, przybliżona metoda, a racjonowanie operacyjne zajmuje dużo czasu. Jak znaleźć „złoty środek”?

Grigory Finkelstein : ECOPS Consulting opracował taką metodę. Nazywa się to racjonowaniem czynników. Przy stosowaniu tej metody w każdym procesie produkcyjnym podkreśla się czynniki wpływające na koszty pracy (kluczowe czynniki pracy, CFT). Z reguły w procesie występuje kilka takich czynników. Są to wyniki procesu i inne cechy. Na przykład koszty pracy w procesie zarządzania personelem dla przemysłu naftowego będą: średnia roczna liczba pracowników, liczba zatrudnionych pracowników, liczba przeszkolonych pracowników, liczba pracowników zmianowych, liczba osób prawnych i innych.

Po określeniu współczynników obliczane są współczynniki, tj. stopień wpływu każdego czynnika na liczbę pracowników. Aby to zrobić, „idziemy do środka” i rozkładamy proces na mniejsze procesy. Naszym celem jest dotarcie do tak małych procesów, na które wpływa tylko jeden czynnik. Weźmy na przykład proces rekrutacji pracowników. Polega na wyszukiwaniu i zapraszaniu kandydatów, przeprowadzaniu wywiadów wejściowych, przetwarzaniu zaakceptowanych osób (administracja HR) itp. Musimy zrozumieć, ile czasu wewnętrzny rekruter spędza czas (roboczogodziny) rocznie na przeprowadzaniu wywiadów wstępnych.

Aby obliczyć współczynnik, dzielimy liczbę roboczogodzin przez objętość według współczynnika - w tym przypadku liczbę zatrudnionych pracowników.

Jaki jest współczynnik?

Gregory Finkelstein : W celu stworzenia modelu matematycznego do obliczania wymaganej liczby pracowników w jednostce. Tak więc dla naszego przykładu z zarządzaniem personelem model będzie wyglądał tak: średnia roczna liczba pracowników X to współczynnik 1 + liczba zatrudnionych osób X to współczynnik 2 ... i tak dalej.

Czy ten model jest wystarczający, aby obliczyć liczbę jednostek?

Ilya Tsapin : Niezupełnie. Jeśli firma ma dużą liczbę oddziałów o porównywalnych działach, porównanie kosztów pracy dla wybranych czynników umożliwi zobaczenie „liderów” i „słabszych” w produktywności.

Firmy mają możliwość natychmiastowego ustalenia zasad. Istnieją dwa podejścia.

Weź średnią liczbę obfitości. (Rys. 1) Następnie przywódcy są dodawani do jednostek przywódców, a ci, którzy pozostają w tyle, zostają zredukowani. Takie podejście ma sens w przypadku, gdy przywódcy ujawnili najgorszą jakość procesu.

Jeśli przywódcy nie tracą na jakości, to normy są ustalane na podstawie przywódców, tj. wszystkie oddziały, z wyjątkiem tych wiodących, mają za zadanie zmniejszenie liczby, co stymuluje ich menedżerów do zwiększenia wydajności i intensywnego szkolenia z liderami. Takie podejście jest najbardziej skuteczne, jeśli, jak to często bywa, główną przyczyną pompowania stanów wśród maruderów jest nadmierna biurokratyzacja.

Czy więc czynnik faktorowania jest wystarczający?

Grigorij Finkelstein : Najczęściej nie.

Ponieważ nawet „najlepsze praktyki” w firmie mogą nie być optymalne i znacznie opóźniają praktyki stosowane w innych przedsiębiorstwach. Ponadto nie każda firma ma oddziały i podobne jednostki. Wtedy wycena czynnika nie będzie w stanie zagwarantować optymalności standardów. Ale mamy rozwiązanie dla takich przypadków.

Który

Grigory Finkelstein : W rzeczywistości żadna z tych technik nie jest skuteczna sama.

Racjonowanie operacyjne, pomimo jego dokładności, ma raczej wysoki koszt, dlatego wybór go jako jedynej metody nie jest skuteczny. Chociaż istnieją znane na całym świecie firmy, takie jak Daimler i Saab, dla których ta metoda jest główną. Benchmarking nie jest wystarczająco wysoki do rzeczywistego użytku biznesowego, więc jest prawie niemożliwe użycie go oddzielnie od innych metod, chociaż istnieje specyfika produkcji, w której ta metoda może być bardziej lub mniej przydatna. Na przykład kierują nim przedsiębiorstwa wydobywcze, a zwłaszcza przedsiębiorstwa naftowe. Dla wielu przedsiębiorstw racjonowanie czynników, pomimo równowagi kosztów i dokładności wyników, samo w sobie nie zapewni jasnych wytycznych dotyczących tego, jakie powinny być optymalne standardy.

Więc musisz użyć kilku metod? Połączyć?

Ilya Tsapin : Tak, łączne stosowanie metod jest najbardziej skuteczne. Jesteśmy gotowi zaoferować logikę, która wydaje nam się optymalna i daje największy efekt z aplikacji. Przede wszystkim proponujemy przeprowadzenie racjonowania czynników. Jego wynikiem jest zrozumienie naszej produktywności. Powstaje pytanie: czy nasza produktywność jest bardzo mała? Przecież wychodząc z sytuacji w firmie, nie zawsze wiesz na pewno, czy istnieje rezerwa na zwiększenie wydajności i gdzie ona leży. Dlatego dalsze stosowanie benchmarkingu pozwoli nam porównać nasze koszty pracy według procesów i wyniki z firmami benchmarkingowymi.

Okazuje się, że benchmarking jest wciąż potrzebny?

Ilya Tsapin : Benchmarking to analiza, która daje wiele do myślenia. Jego użycie po reglamentacji współczynnika staje się tak poprawne, jak to możliwe, ponieważ nie jest to ogólne przybliżone porównanie, jak to zwykle ma miejsce w analizie porównawczej, ale porównuje się koszty pracy i wydajność, biorąc pod uwagę czynniki.

Grigory Finkelstein : Aby benchmarking był produktywny, konieczne jest wybranie odpowiednich firm, z którymi można porównać. Możliwe są dwie opcje: z liderami branży (takimi, jak chcesz być) lub głównymi konkurentami. Najlepiej byłoby użyć liderów danych - często firm zachodnich, oceniając się w kategoriach globalnego doświadczenia. Jednak dane te nie zawsze są dostępne. Innym istotnym ograniczeniem jest możliwa radykalna różnica między technologiami zachodnimi i rosyjskimi. W tym przypadku wynikiem benchmarkingu będą dane na temat poziomu technologicznego zacofania, które w żaden sposób nie pomogą w racjonowaniu. Dlatego benchmarking jest często przeprowadzany w konkurencyjnych firmach.

Trudno jest również znaleźć dane dotyczące przydzielonych czynników pracy dotyczących konkurenta. Co robić

Grigory Finkelstein : Tak, to naprawdę nie jest łatwe. Ale jeśli to zrobisz, wynik porównania będzie wart wysiłku. Zrozumiesz dokładnie, które procesy nie są optymalnie zorganizowane i jak daleko nie są optymalne. Dlatego uważamy, że benchmarking powinien być przeprowadzany dopiero po racjonowaniu czynników.

Jeśli podczas benchmarkingu zauważysz, że wyniki reglamentacji Factor są zbliżone do danych firm benchmarkingowych, możesz bezpiecznie korzystać z tych ostatnich jako ostatecznych standardów dla przedsiębiorstwa. Dalsza analiza jest zbędna.

Dobrze A co jeśli są radykalnie różne?

Grigorij Finkelstein : W tym przypadku bezpośrednie wykorzystanie tych wskaźników wydajności pracy jako standardów jest niebezpieczne. Musimy znaleźć przyczynę tej rozbieżności. W tym celu przeprowadza się racjonowanie operacyjne.

Ilya Tsapin : Ogólnie rzecz biorąc, reglamentacja operacyjna jest stosowana, gdy jest uzasadniona metodologicznie, lub gdy analiza porównawcza wykazała, że ​​wydajność pracy w tym procesie może być znacznie wyższa, tj. Twój proces nie jest optymalnie zorganizowany. Identyfikacja takich potencjalnych miejsc optymalizacji jest możliwa dzięki temu, że podczas racjonowania operacyjnego analizujemy każdą, nawet najmniej znaczącą operację zawartą w procesie, jak również kolejność operacji. Innymi słowy, identyfikujemy obszary procesu, w których organizacja pracy może być lepiej zbudowana, eliminując niepotrzebne operacje i redukując czas przy zmianie kolejności cyklu produkcyjnego. Przykład: grupowanie akcji tego samego typu skraca czas przejścia pracownika z jednej maszyny na drugą.

Stosując te trzy metody, firma otrzymała dość duży zbiór danych. Co dalej z nimi zrobić? Jak podjąć decyzję?

Ilya Tsapin : W rzeczywistości mamy cztery rodzaje danych w naszych rękach.

Z pomocą reglamentacji czynnika uzyskaliśmy:

średnia wydajność według procesów w Twojej firmie;

najlepsze wskaźniki wydajności według procesów wśród podobnych jednostek w przedsiębiorstwie (jeśli istnieją).

Korzystanie z analizy porównawczej:

wyniki benchmarków firm; procesy, za którymi jesteście opóźnieni i stopień opóźnienia.

Korzystanie z Racjonowania Operacyjnego:

standardy dla wielu procesów, które wymagały szczególnej uwagi ze względu na rozbieżności ze standardami firm wzorcowych.

Decyzja o tym, którego standardu użyć zgodnie z wynikami wykonanej pracy, jest złożoną decyzją zarządczą.

(Rys. 2) Trudno jest bezpośrednio wykorzystywać wyniki racjonowania operacyjnego, ponieważ są one obliczane dla idealnej organizacji pracy. Na przykład w sytuacji braku przestojów. Nie należy jednak brać wyników poniżej najlepszych praktyk w samym przedsiębiorstwie. Ostateczna decyzja jest ważonym zrozumieniem całego kompleksu wyników zastosowania trzech metodologii.

Jak długo możemy korzystać z norm liczby uzyskanej w trakcie racjonowania?

Ilya Tsapin : Skutecznie planuj wielkość przedsiębiorstwa na podstawie uzyskanych wyników może być na kilka lat. Jednak wraz z radykalnymi zmianami technologii produkcji i radykalną restrukturyzacją procesów biznesowych konieczne staje się dokonanie przeglądu standardów.

Przykład:

Czynnik uzasadniający proces wypełniania ewidencji zatrudnienia wykazał, że proces ten trwa 38 minut dla personelu obsługi personelu. W firmie z podobną technologią zarządzania zasobami ludzkimi ten sam proces zajmuje 15 minut.

Aby ustalić przyczynę dużej rozbieżności rzeczywistego czasu napełniania, przeprowadzono racjonowanie operacyjne. Okazało się, że proces wypełniania książki roboczej może trwać 7 minut, mimo że pracownik wykonuje tylko operacje, które mają na celu osiągnięcie rezultatu procesu i to z optymalną prędkością dla danej osoby.

Powód, dla którego rzeczywisty czas wypełnienia skoroszytu znacznie przewyższa standard uzyskiwany przez racjonowanie operacyjne, jest nieoptymalny w stosunku do liczby transakcji: personel służby personalnej przesyła zbyt wolno niektóre dane ze skoroszytu do systemu informacyjnego, ponieważ nie mają umiejętności pisania: wciąż piszą dwoma palcami.

Decyzja zarządcza:

Weź wymagany standard równy 22 minutom (średnia wyników czynnika i reglamentacji operacyjnej);

Pociąg personelu sztabowego;

Po zakończeniu szkolenia zmniejsz standard procesu.