Управляємо чисельністю персоналу

Наша команда-партнер Artmisto

Сьогодні багато підприємств стикаються із завданням оптимізації чисельності персоналу. Про те, як і де знайти резерв для скорочень і як вийти на оптимальну чисельність, HRT розповіли Григорій Фінкельштейн і Ілля Цапін.

Які методи в основному використовують компанії сьогодні, щоб оптимізувати чисельність?

Григорій Фінкельштейн: Абсолютна більшість компаній проводить оптимізацію за методом рознарядки. Керівництво компанії видає наказ про скорочення 10% або 20% співробітників в конкретні терміни. Цей наказ приймається до виконання. Менеджери структурних підрозділів ламають голови над списками скорочуваних співробітників. При наявності тиску «зверху» списки якось формуються до певної дати, а за відсутності такого тиску - процес зазвичай затягується.

Ілля Цапін: У важкій фінансовій ситуа-ції рознарядки можуть надходити до тих пір, поки негативний ефект від скорочень не стає очевидним і не переважує позитивний. В результаті нерідко виявляється, що одна частина підрозділів (ті, у кого чисельність спочатку була завищеною) до сих пір мають надмірну кількість персоналу, а інші підрозділи, чисельність в яких спочатку була близька до оптимальної, вже не можуть ефективно працювати. Ті організації, які вирішили не використовувати рознарядку, а вийти на розрахункову чисельність більш точними методами, стикаються з важким питанням вибору методології.

Які підходи до оптимізації чисельності крім рознарядки сьогодні використовуються? У чому їх переваги і недоліки?

Григорій Фінкельштейн: На сьогоднішній день існує три основні методи, що дозволяють розрахувати оптимальну (нормативну) чисельність. Всі вони мають свої сильні і слабкі сторони.

Ілля Цапін: Один з найбільш поширених методів нормування - Бенчмаркінг. Він грунтується на порівнянні кількості персоналу в підрозділах компаній, що ведуть схожий тип бізнесу.

Перевага бенчмаркінг - в легкості проведення та малої трудомісткості. Однак сам по собі Бенчмаркінг є дуже грубим, неточним методом. Його використання нерідко призводить до того, що порівнюються не порівнянні з технологій і бізнес-процесів підприємства та підрозділи. Наприклад: в середньому по російським компаніям відомо співвідношення: 2,3 фахівця HR-служби на кожні 100 співробітників. У західних компаніях цей показник істотно менше. Причини лежать як в області кращої організації праці і більш високому рівні автоматизації, так і в інших областях, наприклад, функція розрахунку заробітних плат в російських компаніях зазвичай входить в HR, а в західних - немає.

Григорій Фінкельштейн: Інший метод, Операційне нормування, відрізняється від бенчмаркінгу дуже високою точністю, але і надзвичайно високою трудомісткістю. При Операційному нормуванні бізнес-процесів розглядається як сукупність елементарних операцій (етапів). Час таких операцій відомо зі спеціальних довідкових таблиць або отримано за допомогою хронометражу. Витрати часу по процесу визначаються як сума часу операцій, з яких він складається. Наприклад: Процес обробки деталі розбивається на елементарні дії: оператор бере заготовку зі столу (в межах досяжності), робить 10 кроків, закріплює заготовку в тримачі автоматичного верстата і повертається назад до столу. Для кожної операції з таблиці визначається індекс - стандартний час, виміряний в 10-4 години.

Скільки потрібно часу, щоб визначити нормативи для однієї посади за допомогою методу Операційного нормування?

Григорій Фінкельштейн: Від півдня до двох днів на одне робоче місце.

Судячи з Ваших слів Бенчмаркінг - занадто грубий, приблизний метод, а Операційне нормування вимагає багато часу. Як знайти «золоту середину»?

Григорій Фінкельштейн: В «ЕКОПСИ Консалтинг» розроблений такий метод. Він отримав назву факторний нормування. При використанні цього методу в кожному виробничому процесі виділяються фактори, що впливають на трудовитрати (лю-чевие фактори трудовитрат, КФТ). Як правило, таких факторів у процесу кілька. Ними бувають результати процесу та інші характеристики. Наприклад, факторами трудовитрат по процесу управління персоналом для нафтовидобувної галузі будуть: середньорічна чисельність персоналу, кількість прийнятих співробітників, кількість навчених співробітників, кількість вахтовиків, кількість юридичних осіб та інші.

Після того, як чинники визначені, розраховуються коефіцієнти, тобто ступінь впливу кожного з фактора на чисельність персоналу. Для цього «ми йдемо вглиб» і розкладаємо процес на більш дрібні процеси. Наша мета - дійти до таких дрібних процесів, на які буде впливати тільки один фактор. Наприклад, візьмемо такий процес як рекрутинг співробітників. Він складається з пошуку і запрошення кандидатів, проведення вхідних інтерв'ю, оформлення прийнятих людей (кадрове діловодство) і т.п. Нам потрібно зрозуміти, скільки у внутрішнього рекрутера йде часу (людино-годин) на рік на проведення вхідних інтерв'ю.

Для розрахунку коефіцієнта ми ділимо кількість людино-годин на обсяг за фактором - в даному випадку, кількість найнятих працівників.

Для чого потрібен коефіцієнт?

Григорій Фінкельштейн: Для того, щоб створити математичну модель розрахунку необхідної кількості співробітників в підрозділі. Так, для нашого прикладу з керуванням персоналом модель буде виглядати наступним чином: середньорічна чисельність співробітників X коефіцієнт 1 + кількість найнятих людей X коефіцієнт 2 ... і так далі.

Цієї моделі досить, щоб розрахувати чисельність для підрозділів?

Ілля Цапін: Не зовсім. Якщо в компанії є велика кількість філій з порівнянними підрозділами, то порівняння трудовитрат по виділеним факторів дозволить побачити «лідерів» і «відстаючих» по продуктивності.

Компанії отримують можливість відразу виставити норми. Існує два підходи.

Прийняти за норму чисельності середнє значення. (Рис 1) Тоді подразделеніямлідерам додаються люди, а у тих, що відстають - скорочуються. Такий підхід має сенс вибирати в тому випадку, коли у лідерів виявляється найгірше якість виконання процесу.

Якщо ж лідери не втрачають в якості, то норми виставляються на базі лідерів, тобто всі філії, крім лідируючих, отримують завдання на зниження чисельності, що стимулює їх керівників до підвищення продуктивності праці і інтенсивне навчання у лідерів. Такий підхід найбільш ефективний, якщо, як це часто буває, основною причиною роздування штатів у відстаючих є надлишкова бюрократизація.

Так факторний нормування досить чи ні?

Григорій Фінкельштейн: Найчастіше - немає.

Тому що навіть «найкращі практики» в когось пании можуть бути не оптимальними і значно відставати від практик в інших підприємствах. Крім того, не в кожної компанії є філії і однотипні підрозділу. Тоді факторний нормування не зможе гарантувати оптимальність нормативів. Але у нас є рішення для таких випадків.

Яке?

Григорій Фінкельштейн: Насправді, жодна з перерахованих методик не є ефективною в поодинці.

Операційне нормування, незважаючи на свою точність, має досить високу вартість, тому вибирати його в якості єдиного методу не ефективно. Хоча є всесвітньо відомі компанії, такі як Daimler і Saab, для яких цей метод є основним. Бенчмаркінг має недостатньо високу точність для реального використання в бізнесі, тому використовувати його окремо від інших методів практично неможливо, хоча існує специфіка виробництва, при якій цей метод може бути більш-менш прийнятний. Наприклад, видобувні, особливо нафтові, компанії орієнтуються на нього. Для багатьох підприємств факторний нормування, незважаючи на баланс вартості і точності результатів, саме по собі не дасть чітких орієнтирів на те, якими оптимальні нормативи повинні бути.

Виходить, потрібно використовувати різні способи? Комбінувати?

Ілля Цапін: Так, максимально ефективної-ним є комбіноване використання методик. Ми готові запропонувати логіку, яка здається нам оптимальною і дає найбільший ефект від застосування. В першу чергу ми пропонуємо прово-дить факторний нормування. Його результатом стає розуміння нашої продуктивності праці. Виникає питання: наша продуктивність - це багато чи мало? Адже відштовхуючись від ситуації в компанії, ви не завжди точно знаєте, чи є резерв для збільшення продуктивності і де він лежить. Тому подальше застосування бенчмаркінгу дозволить порівняти наші трудовитрати по процесам і нашу продуктивність з компаніями-бенчмарками.

Виходить, що бенчмаркінг все ж необхідний?

Ілля Цапін: Бенчмаркінг - це аналіз, який дає багато приводів для роздумів. Його використання після факторний нормування стає максимально коректним, так як проводиться не загальне грубе порівняння, як зазвичай робиться в бенчмаркинге, а зіставляються трудовитрати і продуктивність з урахуванням факторів.

Григорій Фінкельштейн: Для того щоб Бенчмаркінг був продуктивний, необхідно правильно вибрати компанії, з якими буде проводитися порівняння. Можливі два варіанти: з лідерами індустрії (тими, на кого ви хочете бути схожими) або основними конкурентами. В ідеалі потрібно використовувати дані лідерів - частіше західних компаній, таким чином, оцінюючи себе з точки зору загальносвітового досвіду. Однак ці дані не завжди доступні. Ще одним істотним обмеженням є можливе радикальна відмінність західних і російських технологій. У цьому випадку результатом бенчмаркінгу будуть дані про рівень технологічної відсталості, які ніяк не допоможуть при нормуванні. Тому часто бенчмаркінг проводиться з компаніями-конкурентами.

Знайти дані по виділеним факторів трудовитрат про компанію-конкурента теж досить складно. Що робити?

Григорій Фінкельштейн: Так, це дійсно не просто. Але якщо ви це зробили, результат порівняння буде коштувати витрачених зусиль. Ви зрозумієте, які точно процеси організовані не оптимально і наскільки вони не оптимальні. Саме тому ми вважаємо, що Бенчмаркінг необхідно проводити тільки після факторний нормування.

Якщо в ході бенчмаркінгу ви бачите, що результати факторного нормування близькі до даних компаній-бенчмарков, можна сміливо використовувати останні в якості підсумкових нормативів для підприємства. Подальший аналіз є надмірною.

Добре. А що робити, якщо вони кардинально відрізняються?

Григорій Фінкельштейн: В такому разі безпосередньо використовувати ці показники продуктивності праці як нормативи - небезпечно. Потрібно з'ясувати причину такої розбіжності. Для цього поводиться Операційне нормування.

Ілля Цапін: Взагалі, Операційне нормування застосовується або коли це методологічно виправдано, або коли бенчмаркінг виявив, що продуктивність праці по процесу може бути значно вище, тобто ваш процес організований не оптимально. Виявлення таких потенційних для оптимізації місць стає можливим завдяки тому, що при Операційному нормуванні ми аналізуємо кожну, навіть саму незначну операцію, що входить в процес, а також послідовність операцій. Іншими словами, виявляємо ділянки процесу, на яких організація праці може бути побудована краще за рахунок скасування зайвих операцій і скорочення часу при зміні послідовності виробничого циклу. Приклад: угруповання однотипних дій знижує час на перехід працівника від одного верстата до іншого.

Застосувавши три методу, компанія отримала досить великий масив даних. Що з ними робити далі? Як приймати рішення?

Ілля Цапін: Фактично, у нас на руках є чотири типи даних.

За допомогою факторного нормування ми отримали:

середню продуктивність по процесам у вашій компанії;

кращі показники продуктивності по процесам серед однотипних підрозділів на вашому підприємстві (якщо такі існують).

За допомогою бенчмаркінгу:

показники компаній-бенчмарков; процеси, за якими ви від них відстаєте і ступінь відставання.

За допомогою Операційного нормування:

нормативи для ряду процесів, які зажадали пильної уваги через розбіжності з нормативами компанійбенчмарков.

Рішення про те, який норматив використовувати за підсумками проведеної роботи, є складним управлінським рішенням.

(Рис 2) Навряд чи варто безпосередньо використовувати результати операційного нормування, так як вони розраховані для ідеальної організації праці. Наприклад, в ситуації отсутст-вия простоїв. Але не варто брати і результати нижче кращих практик усередині самого підприємства. Кінцеве рішення - це зважене осмислення всього комплексу результатів застосування трьох методологій.

Як довго можна використовувати норми чисельності, отримані в ході нормування?

Ілля Цапін: Ефективно планувати чисельність підприємства на основі отриманих результатів можна протягом декількох років. Але при докорінних змін в технології виробництва і радикальних перебудовах бізнес-процесів стає необхідний перегляд нормативів.

приклад:

Факторний нормування процесу заповнення трудової книжки показало, що цей процес займає у співробітників кадрової служби 38 хвилин. У компанії з подібною технологією кадрового діловодства цей же процес займає 15 хвилин.

Щоб з'ясувати причину сильного розбіжності фактичного часу заповнення, було проведено операційне нормування. З'ясувалося, що процес заповнення трудової книжки може займати 7 хвилин, при тому, що працівник робить тільки операції, які спрямовані на досягнення результату процесу і робить це з оптимальною для людини швидкістю.

Причина того, що реальний час заповнення трудової книжки істотно перевищує норматив, отриманий операційним нормуванням, - в неоптимальною швидкості здійснення операцій: співробітники кадрової служби при заповненні трудових книжок переносять якісь дані з трудової книжки в інформаційну систему занадто повільно, так як не володіють навичкою машинопису: вони до сих пір друкують «двома пальцями».

Рішення керівництва:

Прийняти необхідний норматив рівним 22 хвилинам (середнє результатів факторного і операційного нормування);

Навчити співробітників кадрової служби машинопису;

Після закінчення навчання знизити норматив по процесу.